Os CEOs sabem como gerenciar suas equipes de gerenciamento?

Nem todo mundo nasceu para ser CEO e nem todo mundo quer ser, pois é um trabalho com uma enorme carga de responsabilidade e pressão. Por outro lado, embora seja verdade que a lista de atributos para ser um bom CEO varie de acordo com o país em que opera e, as circunstâncias e a cultura da organização, existem vários recursos comuns a todos os bons gerentes seniores, esteja no local e na empresa em que está, em relação à forma como eles se relacionam com sua equipe.

Antes de tudo, um bom CEO deve ser capaz de formar uma equipe selecionada por talento e confiança. Talento sem confiança é uma aposta arriscada e, com confiança sem talento, você não vai longe. Mas, a partir daí, a atitude não deve ser imobilística: a equipe não precisa se limitar a ser o que é, mas é algo que deve melhorar constantemente; evoluindo junto com a organização e evitando a estagnação.

A confiança é outra questão fundamental e isso deve ser em cascata do baixo CEO, salpicando todos os cargos gerenciais, todos os membros da equipe. Até o último trabalhador. A confiança é vital para impedir que cada membro de cada equipe gaste mais energia para cobrir suas costas do que agregar valor ao projeto comercial.

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Ao selecionar, gerenciar e treinar a equipe de gerenciamento, um bom CEO deve colaborar com a equipe de RH sem delegar tudo a ela, porque é importante que as equipes deem importância ao treinamento e aquisição de talentos do CEO e você tem como referência quando se trata de distribuir competências e critérios de desempenho.

Relacionar-se com o erro de outras pessoas também é importante e algo que não deve ser relegado apenas a tempos difíceis. Os padrões devem permanecer altos o tempo todo e as anomalias devem ser erradicadas assim que surgirem. Mas não é só isso: é tão necessário ser duro com o erro, como não ser com quem o causou. Se, ao querer erradicar um erro, a pessoa que o causou é penalizada em excesso, os membros da equipe ficam excessivamente relutantes em assumir riscos, o que será prejudicial à geração de valor. Em todo risco, há uma margem de erro, mas também de sucesso.

O fato de o estilo de liderança do CEO estar alinhado com as reais necessidades da organização que ele lidera é um empecilho quando ele consegue direcionar a organização para as mudanças necessárias. Da mesma forma, se a equipe de gerenciamento não se alinhar ao estilo que o CEO imprime, emergem permanentemente obstáculos e situações de conflito que não permitirão que a empresa avance. O CEO não está apenas adaptando seu estilo de liderança às necessidades da empresa, mas sua equipe também está alinhada com eles.

Finalmente, nada do exposto acima tem futuro se não houver componente de maturidade emocional na equação.

Uma equipe de gerenciamento é como qualquer outra equipe de trabalho, mas com a característica de serem profissionais multifuncionais que interagem entre si com frequência variável. Da mesma forma, é um grupo sujeito a altos e baixos emocionais, dependendo da situação da empresa ou das dificuldades de cada departamento. Portanto, é necessário que o CEO conheça o estado emocional em que cada membro de sua equipe se encontra e que ele saiba estar ao seu lado nos momentos mais críticos, algo possível apenas se ele tiver uma boa percepção de suas emoções.

O equilíbrio pessoal para com os outros é alcançado a partir do equilíbrio interno. Um bom equilíbrio pessoal é um elemento essencial para saber como e quando se comunicar com a equipe e o restante da organização e ter a capacidade de entender como a equipe percebe a equipe de gerenciamento e seu proprietário.

Nesse sentido, um elemento-chave para um bom equilíbrio pessoal e a projeção de seus benefícios na equipe é a auto regulação. O corpo tem um limite e horas de qualidade do trabalho também. Uma coisa é estar disposto a fazer sacrifícios pontuais quando a situação o exigir, mas outra é a imolação sistemática cujas consequências são pagas com a saúde e com grandes problemas pessoais que, a longo prazo, não beneficiarão o CEO, sua equipe e, é claro, para toda a organização.

Fonte: Observatorio RH.